1. 조직개발
(1) 행동변화의 단계적 과정
조직개발은 변화과정에 구성원들을 적극 참여시켜서 그들로 하여금 변화의 필요성을 인식하도록 하고, 변화방법도 공동으로 모색하여 변화에 따른 구성원들의 불안감을 해소시키도록 노력할 뿐 아니라 보다 근본적인 측면에서 변화를 저항하는 잠재의식 자체를 제거하는 데에도 역점을 둔다. 조직개발은 레윈(Lewin)의 이론에 의하면 변화의 필요성 인식, 구성원의 굳어져 있는 관점과 가치의식을 녹이는 해빙(Unfreezing), 변화주입, 집단구성원과의 상호관계나 조직체의 보상제도 등 환경조건을 조성하여 새로운 행동을 강화시키며 이를 영구적인 행동으로 정착시키는 재동결(Refreezing)의 순서적 과정을 강조하고 그 개념을 단계적 행동개발에 적용한다.
(2) 계획적 변화모형
행동변화의 단계적 과정은 조직개발의 계획적 변화 과정에 매우 중요한 개념들을 제공해 준다. 변화를 계획적으로 전개하는 데 있어서 조직개발은 위에 설명한 단계적 행동변화개념을 적용하여 일반적으로 문제의 진단, 변화개입의 수립, 변화실천, 결과평가의 기본적이고 순서적인 변화과정을 거쳐 나간다.
2. 이론
(1) 조직개발의 연구접근
과거 반세기에 걸친 조직개발기법의 발전은 조직개발의 학문적 연구에 의하여 뒷받침되었다. 조직개발의 학문적 연구가 행동과학의 이론지식을 바탕으로 하고 있는 것은 물론이다. 조직개발의 학문적 연구는 조 직변화에 있어서 주로 계획적 변화 활동에 연구초점을 맞추는 변화실시이론과 주로 역동적 변화과정을 설명하는 데 연구초점을 맞추는 변화과정이론의 두 가지 접근방법으로 크게 나눌 수 있다.
a. 변화실시이론(Change Imolementation Theories) : 변화실시이론은 효율적인 계획적 변화를 위한 변화 담당자의 개입을 중심으로 변화를 어떻게 유도하여 조직변화를 성공적으로 달성할 수 있을지가 주요 연구대상이다. 변화실시이론은 변화실시 수준에 따라 더 구체적으로 변화전략과 변화절차 그리고 변화기술의 세 가지로 분류될 수 있다.
b. 변화과정이론(Change Process Theories): 조직개발의 역동적 변화과정(Dynamic Change Process)을 설명하는 이론으로서, 이 접근은 주로 변화목표와 변화 과정에 작용하는 변화요인 그리고 변화 요인들 간의 관계를 분석하는 데 연구초점을 맞춘다. 변화목표는 변화대상이 누구이고 추구하는 변화는 무엇인지에 관한 것이고, 변화요인은 변화과정에서 조작적, 매개적, 그리고 조정적 역할을 하는 여러 가지 변수들을 의미한다.
(2) 변화압력과 저항요소
조직개발에서 추구하는 변화는 자연적으로 일어나지 않는다. 오히려 변화에 저항하는 장애요소들이 많이 있는 것이 일반적인 현실이다. 따 라서 효과적인 조직개발을 위해서는 변화상황에 작용하는 변화압력과 더불어 이를 저해하는 저항요소들을 이해하고, 이에 적절한 변화전략을 구상하며 효과적인 개입방법을 적용해야 한다.
a. 변화압력 : 장이론(Field Theory) 관점에서 볼 때, 변화는 시간적인 과정을 통하여 변화를 요구하는 압력(Pressure)과 이에 저항하는 요소들 사이의 복잡한 균형(Equilibrium) 관계를 형성하고 있고, 이 균형관계의 조정에 따라 이루어진다. 따라서 이 균형관계를 어떻게 변화방향으로 잘 유도하느냐가 변화와 조직개발의 효율성을 결정하게 된다.
b. 변화에 대한 저항요소 : 변화압력은 그 원천이 어디에 있든지 간에 조직구성원들에게 잘 받아들여지지 않는 경우가 많이 있다. 구성원 들은 일반적으로 변화를 그들의 안정된 직무와 지위 그리고 업무환 경을 위협하는 요소로 지각하고 변화에 저항감을 갖게 된다. 따라서 구성원들의 변화에 대한 저항은 그들의 과거의 경험에 의한 자연적인 반응이라고도 할 수 있다. 변화에 대한 구성원들의 저항행동에 작용하는 중요 요인들로는 고용안정에 대한 위협감, 지위손실에 대 한 위협감, 기존 시스템 불균형에 대한 불안감, 무관심한 태도와 안일감 등을 들 수 있다.
3. 의사결정의 의미와 모형
(1) 개 관
의사결정이란 목표에 이르는 수단이기 때문에 문제의 발생에서 시작해 서 해결책을 얻으면 끝이 난다. 그러므로 의사결정의 기회를 빼앗기는 것은 모든 의미를 잃어버리는 것이다. 의사결정은 조직생활에서 더욱 중요하다. 문제해결을 위한 최종대안(해결책)을 선택하는 방식(의사결정과정)은 여러 가지가 있다.
(2) 의사결정과정과 여러 유형들
a. 어떤 대안이 선택되어 실천되어지기까지 다음 단계물 거쳐서 이루어졌을 때 그 의사절정과정은 합리 적이었다고 한다. 즉, 결정된 최종내용보다는 그것이 결정되기까지의 과정이 합리적인지의 유무물 누 고 하는 말이다. 과정이 중요한 이유는 과정이 합리적이라면 좋은 대안이 선택될 가능성이 많기 때문이다. 물론 반드시 그런 것은 아니지만 우리는 과정이 합리적일 때 좋은 의사결정을 했다고 한다.
b. 여러 가지 대안들 중에서 가장 합리적인 대안을 선택하기 위해 다음 사항을 고려한다. 이는 주로 과거에 생각했던 의사결정모형으로서 의사결정자인 인간을 합리적 경제인(Rational and Bconomi Man)으로 보았다. 이들은 완전한 정보를 가지고 가장 합리적인 선택을 한다는 것을 전제로 한다. 즉 최소의 비용으로 최대의 효과를 얻으려는 최적성(또, Optimizing)에 근거하여 그중에서 가장 좋은 것을 선택해야 할 것이다.
b-1. 미래상황에 대한 예측과 확률적 측정
b-2. 관련자들의 주관적 합리성 통합과 공통분모 모색
b-3. 최대한 많은 대안 선택기준을 고려함
b-4. 최적지 선택을 위한 통계적 방법 적용
c. 정형화된 의사결정(Programmed Decision)은 매일 반복되는 상황에서 항상 준비되는 대안 을 항상 비슷한 방식으로 선택 결정하는 것을 의미하는데 반복적이고 일상적이기 때문에 결정방식과 규정이 이미 정해져 있으며 그대로 따라 하면 된다. 하지만 비정형화된 의사결정은 예외적이고 갑작스럽게 발생하기 때문에 조직에 선례도 별로 없고 가이드라인도 없기 때문에 스스로 알아서 결정해야 하고 창의성도 필요하다. 대개 조직의 하층부에서 하는 단순노동은 정형화된 것이 많고 상층으로 올라갈수록 비정형화된 것이 많다.
d. 의사결정이란 어떤 일을 실행에 옮기기 전에 미리 하는 것이기 때문에 미래만 확실히 예상할 수 있다면 누구나 훌륭한 결정을 내릴 수 있다. 그러므로 결정할 시점에 미래 불확실성 정도가 어떠하냐에 따 라 의사결정은 매우 달라지는데, 이 말은 여러 대안들에 대한 정보가 어느 정도 수집되어 있느냐 의 문제와 동일한 말이다. 결정을 실행에 옮겼을 때 바라던 대로 결과가 나올지에 관한 확률(Probablity) 또는 위험(Risk)을 고려하여 결정을 한다.
(3) 의사결정에 영향을 주는 요인들
a. 의사결정 행동과 관련해서 사람들은 크게 두 가지 측면에서 서로 다르다. 첫 번째분 사고방식(Way of Thinking)의 차이로 어떤 사람은 분석적이고 심사숙고한 데 반해 어떤 사람은 직관적이고 창의적으 로 대처하는 경우가 있음을 뜻하며, 번째는 불확실성 감수능력(Tolerance of Ambiguity)의 차이를 들 수 있다.
b. 어떤 결정을 내렸을 때 그 결과가 나쁘더라도 취소하지 않고 이를 지속시키려 하는 성(Bscalation of Commitment)이라 한다. 이는 비효율적인 행위를 계속하려는 경향을 것을'결정의 지속 정당화 욕구와 같은 심리적 이유. 동료들로부터의 비난을 받지 않으려는 사회적 이유, 조직의 과 타성, 뜻하며 자기 업의 특성, 외부의 힘과 같은 이유에 의해 비롯된다.